職場に対する従業員のささやかな抵抗：組織阻害行動とその規定要因の研究

[タイトル]
職場に対する従業員のささやかな抵抗：組織阻害行動とその規定要因の研究

[著者]
田中　堅一郎

[掲載]
経営行動科学, Vol.14, No.2, pp.87-97, 2001.

[アブストラクト]
The present study examined oraganizational retaliatory behavior (ORB), proposed by Skarlicki & Folger (1997, 1999), in Japanese organizations. ORB was defined as the behavioral responses of employees that casuse the loss of performance in the workplase, and result in a loss to effective functions of the organization, though not haming employees. Two handred and twenty Japanese employees completed questionnaires about ORB, organizational justice, and mood in the workplace. The results of factor analysis indicated that ORB scale had two factors (interpersonal deviant behavior, sabotage), though the previous study reported the existence of single factor. Results demonstrated that the interpersonal deviant behavior had the negative relationship to oranizatinal justice (procedural and interactive) and associated positively with the negative mood in workplace; sabotage had the positive relationsihp to negative mood in workplace and associated negatively with the positive mood in workplace. These results suggested that mood in the workplace, as compared with oragnizational justice, had stronger infuluence on ORB.

[キーワード]
組織市民行動、組織阻害行動、公正、気分、組織文化、マネジメント

[要約・感想]

以前読んだ産業組織心理学会の職場無作法の話に似てる気がした。特に、対人的逸脱行為に関して。

以下、抜粋。
「回答者が職場でネガティブな気分でいるときには職場の同僚や上司に無礼な言動をするといった「対人的逸脱行為」や、仕事を意図的に遅らせるといった「怠業」を行いやすいとみなされる。」

「従業員の業務に対して不適切な（非建設的な）ネガティブ・フィードバックを行うことは彼らの気分をひどく害することとなるので避けるべきだし、従業員の成功を褒めることなく失敗をことさら咎める組織風土が見られば改める必要がある。」

「回答者が自分の所属する組織（会社）内でのさまざまな手続きを公正であると考えているほど、あるいは上司による職務上の意思決定や回答者への接し方が公正であるとみなしているほど、「対人的逸脱行為」を行いにくいことを示している。」

「従業員が会社や組織で対人的な問題を引き起こさないためには、会社や組織のシステムや手続きが従業員にとって一貫性があること、会社や組織の行った重要な決定に関して従業員が説明を求めたり情報を要求でき、意見を述べる機会が十分あること、さらには従業員の上司が誠実な対応を心がけ、部下を感じることなく親身になって考えることが必要となってくるであろう」

それと、興味深いなと思ったのが、
分配的公正と組織市民行動や組織阻害行動に関連性がないということ。要するに、給与や待遇というものは具体的な行動として規定された行動以外の行動との関連性は見出せないということ。ようするに、少なくとも日本においては給与や待遇がいいからといって組織市民行動が増えたり、組織阻害行動が減ったりすることはないし、逆に給与や待遇が悪いからといって組織市民行動が減ったり、阻害行動が増えたりすることはない。給与以外のものがこれらを規定しているということ。



また、職場における気分の改善には温度や湿度などの住環境としての物理的環境と組織文化の二つにアプローチする必要があるという点について、私個人としては、それに加えて「情報環境」も加えたい。なんとなく２重の構図だと思う。
つまり、
物理的環境　　　−−┐
普段の対人行動　−−┴−　人の価値観は前提として、その時々の気分を直接描く
（狭い意味での組織文化）

情報環境　−−┐
組織文化　−−┴−　人の価値観そのものにアプローチ。価値観が変われば、当然その場その場の気分も変わる！　

「働くこと」の意識についての研究の流れと今後の展望

[タイトル]
「働くこと」の意識についての研究の流れと今後の展望−日本人の職業観を求めて−

[著者]
高橋　美保

[掲載]
東京大学大学院教育学研究科紀要, Vol.45, pp.149-157, 2005.

[アブストラクト]
Due to the change of the labor markets, it is said that Japanese working consciousness has been changing. The puropse of this paper is to pursue the questing asking "What is the characteristic of Japanese working consciousness". Firstly, the various words which have some relation to the word "working" were examined. It was found that the notion of working itself has been changing historically, and the wordk "working" has multifold meanings. Secondly, Japanese working consciousness was pictured based on the theoretical studies and research, and was also investigated from the aspect of its historical and intentional originality. Finally, the prospective of future studies on Japanese working consciousness were proposed.

[キーワード]
「働くこと」の意味。

[要約・感想]
研究の進め方として、まず関連する用語の「日本語」としてのニュアンスの整理から、「働くこと」という言葉の含意するものを整理している点、また、既往の文献をまずざっと概観し、整理している点（その際に、調査研究と理論研究にまず分けて、さらに調査研究を実証調査と世論調査に分けている点）は参考になる。

全体に、「働く」ということの意識の歴史的変遷や日本人の意識の特徴を整理している。そんなに興味深いところはなかった・・・。

ただ、広辞苑において「働く」という言葉の意味に「（４）他人のために奔走する」とあるというのは面白い。

Prologue: The Scope of Resilience Engineering

［タイトル］ 
Prologue: The Scope of Resilience Engineering


［著者］ 
Erik Hollnagel


［掲載］ 

Resilience Engineering in Practice: A Guidebook, pp. xxix-xxxix, Ashgate Pub. Co., 2011.4.

 ［アブストラクト］ 

 ［キーワード］ 

Resilience, four cornerstones of resilience, Learning, Responding, Monitoring, Anticipating

 ［要約・感想］ 

レジリエンスについての現時点（'12,May, 15）で最新（？）の解説本のプロローグ。

レジリエンスの考え方では、安全が維持されている状態も、事故がおきた状態も切り分けることなく、同じものから生み出されていると考える。そして、両者を対等に扱う。

特に、normal operationというのは、これまであまり注目されてこなかった。その理由は

1) It is nice when things go right, but there is no need to pay much attention to them precisely because they go right.

2) It is also due to the fact that as we get used to something, we  tend not to notice it any longer.

だから。

特に２）はポイント。１）だけだと、注意を払えばよいという話で終わるが、２）があるからこそ、成功事例というのは収集が難しいということになる。

結局レジリエンスでは、以下の図がキーポイントであり、レジリエンスをエンジニアリングしていく上では、これらをどう支援するか。

このことが書かれている箇所をフルに引用・・・
  if the resilience of a system is defined by the abilities to respond to the actual, to monitor the critical, to anticipate the potential, and to learn from the factual, an obvious question is how this can be brought about? This is really the question of how resilience can be engineered or the question of what Resilience Engineering is in practice. A detailed answer, or rather detailed answers, can be developed by considering each of the four factors in a more operational perspective.   This quickly leads to a number of issues that can serve as the starting point for more concrete measures (cf., Epilogue). The focus on the issues arising from each of the four factors provides a way to think about Resilience Engineering in a practical manner. Staring from the level of the system as a whole this soon leads to the development of operational details and specific steps to be taken on a concrete level. This can, however, only be done by referring to a specific domain or field of activity, or even to a specific organisation at a certain time. Much of that may obviously make use of existing methods and techniques, although seen from a resilience perspective and in some cases be supplemented by new methods and techniques. For any given domain or organisation it will also be necessary to determine the relative weight or importance of the four main abilities, that is, how much of each is needed. The right proportion cannot be determined analytically, but must be based on expert knowledge of the system under considerations and with due considerations of the characteristics of the core business. Yet the minimum requirement is that none of the four can be left out if a system wants to call itself resilient.   


要するに、これら4つをどのようにエンジニアリングしていくかは、領域や現場、さらにはその時々の組織の状況によって異なってくるということ。
また、方法として、旧来の方法も役に立つこともあるだろう。まずすべきことは、これらをその時々の状況に応じて優先順位づけしていくこと。

ロールプレイ体験がマインドリーディングの活性化に及ぼす効果

[タイトル]
ロールプレイ体験がマインドリーディングの活性化に及ぼす効果

[著者]
古見　文一、子安　増生

[掲載]
心理学研究, Vol.83, No.1, pp.18-26, 2012.

[アブストラクト]
This study invesitgated the development of "mindleading" in young adults. Forty university students were divided into two groups(role-play group and no-role-play group). Then they participated in perspective-taking task in which the use of mindleading is essential. The participants viewd a computer display of eight familiar objects in different compartments of a wall divider with four rows of four compartments. Some of the compartments were open to see through, while others had back panels and thus which, if any, objects was ppresent could only be seen from the participant's side. They were instructed to touch the display corresponding to an objec in a compartment in accord with the instructions of a "manager" who stood behind the divider and thus could not see into all of the compartments. The no-role-play group made more error than role-play group, and took longer to respond. The effects of role play lasted during five successive task blocks. These results suggest that experience with role play activates mindleading in this perspective-taking task.

[キーワード]
Role play, perspective taking, theory of mind, reaction time, mindreading.

[要約・感想]
要するに、ロールプレイとして、「指示を出す側に回って、相手が自分の指示に対して誤った行動を取る」というシチュエーションを経験することによって、自分が指示を受けて動くときに誤った行動を取ることが抑制される、あるいは、よりスムーズに指示情報の理解できるようになる、ということ。それを心理実験で確認したという話。

コミュニケーションに関する知見の一つだな。
ロールプレイを使うことによって相手の視点や相手の置かれている状況を理解するという方法についての実証的研究といえる。

他者のポジティブ感情への共感的感情反応と向社会的行動、攻撃行動との関係

[タイトル]
他者のポジティブ感情への共感的感情反応と向社会的行動、攻撃行動との関係

[著者]
櫻井　茂男, 葉山　大地，鈴木　高志，倉住　友恵，萩原　俊彦，鈴木　みゆき，大内　晶子，及川　千都子

[掲載]
心理学研究, Vol.82, No.2, pp.123-131, 2011

[アブストラクト]
The purposes of this study were to develop and validate the Empathic-Affective Response Scale, and to examin relationship of empathisc-affective response with prosocial behavior and aggressive behavior. Undergraduate students (N=443) were participated in a questionnair study. The result of factor analysis indicated that empathic-affective response involved three factors: (a) sharing and good feeling toward others' positve affect, (b) sharing negative affect and (c) sympathy toward others' negative affect. Correlation with other empathy-related scale and internal consistency suggested that this scale has satisfactory validity and reliablity. Cluster analysis revealed that participants were clusterd into 4 groups: high-empathic group, low-empathic group, insufficient postive affective group, and insufficient negative affective group. Additional analysis showed the frequency of prosocial behavior in high-empathic group was highest in all groups. On the other hand, the frequency of aggressive behavior in both insufficient negative affective group and low-empathic group were higher than other groups. The result indicated that empatic-affective response toward positive affect are also very important to predict procosical behaviors and aggressive behaviors.

[キーワード]
Empathy, empathic-affective response, sharing and good feeling toward others' positive affect, procosical behavior, aggressive behavior.

[要約・感想]
・「良好な対人関係の構築と維持には、相手に共感し、相手のためになるような行動（向社会的行動）をしたり、相手を傷つけるような行動（攻撃行動）を慎んだりすることが重要である」

ということを前提として、

・個人の中でどのような要因がその人の向社会的行動を促進し攻撃行動を抑制していくか

を明らかにしていく研究。
より具体的には、仮説として、

・個人の中の要因として「他者のポジティブな感情に対する共感性」という要因が向社会的行動促進と攻撃行動抑制と関係している

というものを想定してアンケート調査を行った。
分析結果から、以下の点が明らかになった
・他者のポジティブな感情に対する共感的感情反応が向社会的行動や攻撃行動への重要な影響要因である可能性が示された。

以下の2点の仮説がさらに示唆させれた。
・ポジティブｎ感情への好感・共有が高い人は、自分が向社会的行動を行うことで相手を喜ばすことができればその喜びを共有して自分も喜ぶことができる、という結果予期を形成しやすく、そのため、向社会的行動が選択される程度が高まる。
・相手のポジティブな感情への好感・共有が高いと、相手のことを自分のことのように喜ぶことができ、比較しようとする気持ちはおきにくいため、結果的に相手はねたむ対象ではなくなり、攻撃行動に結びつかなくなる。


感想としては
「相手のポジティブ感情への好感・共有ができるかどうか」（要するに、相手の喜ばしいことを自分のことのように喜べる）が向社会的行動の促進や攻撃行動の抑制に影響を与える、という結論だけど、もともとの目的が「向社会的行動の促進や攻撃行動の抑制」なので、次に考えるべきは、「相手のポジティブ感情への好感・共有ができるかどうか」というものはどのようにすれば操作できるかだろう。実際に、これらを操作できなければ、今回の結果は単なる個人峻別にしか使えない理論になってしまう。

Crafting a job: revisioning employees as active crafters of their work

［タイトル］
Crafting a Job: Revisioning Employees As Active Crafters of Their Work


［著者］ 
Amy Wrzesniewski, Jane E. Dutton


［掲載］ 
Academy of Management Review, Vol.26, No.2, pp.179-201, 2001.


［アブストラクト］ 
We propose that employees craft their jobs by changing cognitive, task and/or relational boundaries to shape interactions and relationships with others at work. These altered task and relational configurations change the design and social environment of the job, which, in turn, alters work meanings and work identity. We offer a model of job crafting that specifies (1) the individual motivations that spark this activity, (2) how opportunities to job craft and how individual work orientations determine the forms job crafting takes and (3) its likely individual and organizational effects. 


［キーワード］ 
meanings of works, job crafting, work identity, boundaries of work


［要約・感想］ 
非常に参考になった！！
ジョブ・クラフティング・・・
要するに、人はオフィシャルに設定された職務定義とは別の次元で、各自なりに職務を「作り上げる」ということ。


ただ、一点、この論文で気になるのは、Moderator としてMotivation Orientationを挙げているが、これはマクレランドの達成動機、親和動機、権力動機、回避動機を言ってるのかなぁと思ったら、内発的動機付けと外発的動機付けだった。ちょっと、そこは違う気がする。これらの概念はあくまで結果変数ととらえた方が良いのではないか？それがDeciの理論。一方、マクレランドの理論は一種のパーソナリティ（長い年月をかけて発達してきたもの）としての根本的な動機傾向なのでマッチするとおもうのだが。


ただ、全体としては本当に参考になる。

内発的動機づけに及ぼす課業の複雑さと期待過程の交互作用効果について

［タイトル］
内発的動機づけに及ぼす課業の複雑さと期待過程の交互作用効果について

［著者］
田尾 雅夫

［掲載］
心理学研究, Vol.59, No.2, pp.69-75, 1988

［アブストラクト］
A questionnaire administered to 1391 nurses in big hospitals revealed that they were strongly motivated if they expected good results from their efforts and if they had enough information about what they were supposed to do and how. Satisfactory work situations were characterized by smooth feedback, role clarity and so on. Even nurses who responded to external rewards were internally motivated to carry out complex jobs if they received sufficient information eliminated uncertainty about their roles. Autonomy, or delegated power and responsibility, tended to be motivating only for the nurses who placed high valence on intrinsic rewards, that is, who received encouragement from the accomplishment of the job itself. These results suggested that even those who have more extrinsic needs may be motivated by the complexity of the job. Individual differences in the response to the job may be understood as a matter of information-processing such as the extent of adaptation to the job.

［キーワード］
Expectance, valence, job complexity, job characteristics, internal motivation, information-processing, intrinsic reward

［要約・感想］
（はじめに）
ジョブデザインの個人差仮説があるが・・・
「ジョブデザイン（充実化・拡大化）に対するレスポンスに個人差がある
　　　→なので、ジョブデザインに好意的に反応する人とそうでない人を検出し、適切に処遇することが重要」
しかし、個人差仮説は実証分析では確実には支持されていない、としている。

そして、「個人差を、あらかじめ個人の内部に組み込まれた変数として捉えるのではなく、状況適合的な行動の際として捉えるべきである。つまり・・・状況に応じて、課業をどのように捉え、どのように対処しているかという各々の個人によって認知された情報の処理過程として把握すべきである」と主張している。つまり、個々で問題にている「個人差」とは、「課業に対する（メンバの）固有の認知過程にもとづく」ものであるとしている。

このようなことから実験仮説として以下のものをあげた。
１． 課業が複雑であるとき、努力がパフォーマンスを生じうるという期待が大きいほど内的に強く動機づけられる。
２． 同様に課業が複雑であるとき、パフォーマンスから得られる報酬の価値、すなわち誘因価が大きいほど、内的に強く動機づけられる。
３． しかし、報酬に至る要因は大きく２つに分けられる。給与や地位、人間関係のような外発的な要因よりも課業そのもののような内発的な要因から得られる報酬の誘因価が大きいほうが、動機づけ効果は一層著しいであろう。

（方法）
職務特性としての課業の複雑さの指標として、自律性、多様性、相互依存性、役割明確性（要するにJDSモデル）
期待認知については６項目の合計
誘因価については以下のとおり。
・・・
誘因価についての質問項目の中で「仕事への生きがい」が自分にとってどの程度重要であるかを５件法で回答を求めている。
そして、誘因価の項目への因子分析から、以下の二つの尺度を作った。
内発的報酬「仕事への生きがい」「実際的な知識や技術の習得」「新しいことを学ぶチャンス」「勝ちある仕事の達成」「自分の創意を生かした仕事をすること」
外発的報酬「十分な給与やボーナス」「雇用の安定」「昇進すること」「同僚と親しい友人になれること」

（結果）
階層的重回帰分析。要するに交互作用項を含めた回帰分析。
こまかくは略

（結論）
ここが結論
「課業それ自体に対する動機付け（論文中のInternal motivation）には二つのアプローチがあるようである。一方は、内発的な欲求（測度としての内発的報酬に高い誘因価をおく人が持っている欲求）に依拠して、非構造的な課業に対処しようとする場合であり、他方は、むしろ外発的な欲求（測度としての外発的報酬に高い誘因価をおく人が持っている欲求）が強いけれども、課業の遂行が間接的ではあるが手段的な意味を有するとすれば、それに積極的に動機づけられる場合である。前者は情報プロセッシングのあいまいさや不確実性に対して相当程度耐えうる（と考えられる）が、後者は、その体制が概して乏しい。（また）達成量や範囲があきらかで（Role Clarity）、成果のフィードバック（Feedback）も容易であるような、状況が可視的になるほど、課業それ自体に動機付けられる」

ここでの面白いのは、「課業それ自体へのモチベーション」は動機の源泉が外発だろうが内発だろうが状況次第で強まるということ。

外発的動機付けとか内発的動機づけとかいった言葉は、モチベーションの源泉が課業に内発的なもの（内在しているもの）への誘因価が高いか、課業に外発的なもの（外的に条件付けられたもの）への誘因価が高いかということと、モチベーションとが一緒くたになった概念として語られているが、この研究では、「モチベーションが高いか低いか」ということと「その源泉が課業に内在しているものか、外的なものか」ということを分けて語っている。