MBO失敗の本質

［タイトル］
MBO失敗の本質

［著者］
ハリー・レビンソン

［掲載］
DIAMOND　ハーバードビジネスレビュー編集部監訳：新版　動機づける力　モチベーションの理論と実践, pp.103--139, 209

（日本語原典）Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2003年4月号

（英語原典）
Harry Levinson: "Management by Whose Objectives?", Harvard Business Review, July, 1970.

［アブストラクト］
「目標管理制度」（ＭＢＯ）はほとんどの組織で導入されているが、単にマネジャーのプレッシャーを高めているだけ、目標シートも所詮は画餅にすぎないといったマイナス面が現場から指摘されやすい。
その背景には、業績評価指標を過剰に重視したり、組織と個人の目標が乖離したりしていることがある。
本稿は、ＭＢＯを効果的に実践するための３条件、そして、前提として踏まえておくべき３要素について解説する。

［キーワード］
MBO、モチベーション

［要約・感想］
MBOが形骸化するのを頻繁に見るにつけ感じていることをまさに言葉に表した論文。

MBOの有るべき姿とは、あくまで「本人がどのような自己実現を成したいのか」と「会社がどのような成果を出して欲しいのか」とを融合し、双方に納得感を持ってもらうようにすること。

しかし実際には、「本人がどのような自己実現を成したいのか」という視点が欠けたMBO制度が多く、そもそも自己目標シートを書くこと自体が負担感を増大させてしまっている。

そもそも
MBOを導入する前には、次の三つのことを抑えておくことが必要！
（１）　理想自我の理解・・・人は本質的に「理想的な、あるべき自分の姿」を無意識に描いている、ということを理解する。
（２）　部下による自己検証・・・「自分とはこういう人間である」ということをメンバに自覚させる。
（３）　上司による自省・・・徹底した自問自答を繰り返す。怒りや失望を感じたとしても、部下に批判的な態度を取るのではなく、自分自身の失望感を表明するのにとどめたり、なぜ、そうなったのかを徹底的に考える。そうすることで建設的な関係性を確立できるようになる。

ミクロレベルの社会知デザインの実現方法論

［タイトル］
ミクロレベルの社会知デザインの実現方法論

［著者］
西田　豊明

［掲載］
第55回システム制御情報学会研究発表講演会講演論文集, pp.13-20, 2011.

［アブストラクト］
Research on social intelligence design aims at understanding and augmentation of social inteliigence resulting from individual interlligence to solve problem and learn from experiences. After a brief description of the histroy of its development, this tutorial describes the framework of social intelligence design research that encompasses defferent levels of granularity and varying research interests ranging from analysis to synthesis. It will then focus on the social intelligence research at the micro level and show how it is investigates.

［キーワード］
社会知、エージェント、

［要約・感想］
問題解決行動は、行動主と社会との共同作業である。
そのような前提に立って、
行動主が、社会という存在を自覚し、他者との社会的な関係を構築し、利用することによって種々の問題を解決する能力を、「行動主の社会知」という。
一方、社会全体として、問題を解決し経験から学習する能力を「集団の社会知」と言う。

このような社会知というものについての研究の展望がなされている。
その後、「ミクロレベルの社会知」に着目した研究の紹介がなされる。
要するに
人と人との会話の中で取り交わされる言語・非言語情報を分析し、
その結果をもとにエージェントを組む
という流れ。

正直、イマイチよくわらからない。
チュートリアルの講演論文なので、これ以上は期待できない部分もあるが。。。

「社会知」という大仰なテーマと、やっていることがロボット開発である
という点とのギャップが大きすぎる。
エージェントを合成をすること自体はあくまで方法にすぎなくて、
目的は「会話行為の数理的モデルの構築」（エージェントはそのモデルの実証実験をするためのツールとして作っている）ということなのであればわかるのだが・・・。

そのほかの部分（協調作業、コミュニティ）はまだわからなくはないのだが、、、
（といいつつ、それらの研究も紹介されているわけではないので、わからんが・・・）

組織健全度のモニタリング方法に関する研究

［タイトル］
組織健全度のモニタリング方法に関する研究

［著者］
本澤 卓司, 小松原 明哲, 野村 晃, 小野寺 順, 青沼 新一

［掲載］
JR EAST Technical Review, No.35, pp.26-29, 2011.

［アブストラクト］
安全性を継続的に向上させていくためには、リスクおよびその要員を把握しておく必要がある。そのためいは、組織として、「安全面から健全かどうか」「よい方向に向かっているか悪い方向に向かっているか」などを継続的にモニタリングできている必要がある。
　本研究では、この仕組みを「組織健全度のモニタリング」とし、その有効な評価視点は「安全に関わる取り組みにの状態を通じての診断」であることを示して診断の枠組みを整理した。次に、この視点を元に、使者の非現業社員を対象に質問紙調査を実施した。その結果をフィードバックし意見交換を行ったところ、「日ごろ感じている課題を定量的に示せた」などの評価が得られ、「安全に関わる取り組み状態」を診断する方法についての可能性を得ることができた。

［キーワード］
安全マネジメント、診断方法、組織心理学、安全文化

［要約・感想］
組織健全度モニタリングとして、「事故・事象の発生率」や「安全活動の回数」など、その時々の「状態」を計測することは従来からなされているが、より重要なのは、「組織としてこれらを継続的に向上させる、あるいは維持させる仕組みが構築されているか」という点であり、それを含めた計測をしなければ、組織の健全度は計れない、という指摘は確かに的を得ている気がする。

ただ、実際に組織健全度としてどのような評価をしたのか、という点についてはこの資料からはよく分からなかった。

知識労働者のモチベーション心理学

［タイトル］
知識労働者のモチベーション心理学

［著者］
テレサ M. ｱビール、スティーブン J. クラマー

［掲載］
DIAMOND　ハーバードビジネスレビュー編集部監訳：新版　動機づける力　モチベーションの理論と実践, pp.65--99, 209

（日本語原典）Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2008年 03月号

（英語原典）
Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer: "Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance", Harvard Business Review, May 2007 85(5):72-83.

［アブストラクト］
知識労働において、仕事のやりがいなどの内発的要因は、金銭によるインセンティブよりも重要であることは、理論と実践の両面から長らく支持されてきた。しかしその具体的なメカニズム、すなわち社員は仕事をしながら何を考え、どう感じているのか、それが成果にどう影響しているか、本格的に注目したのは本稿が最初である。二三八人のプロフェッショナルに、プロジェクト期間中の日誌を記入してもらい、蓄積された一万二〇〇〇件近くのデータの分析によって、「インナー・ワーク・ライフ」（個人的職務経験）が社員のみならず、企業のパフォーマンスにも大きく影響していることが明らかになった。
（ハーバード・ビジネス・レビュー　2008年 03月号より）

［キーワード］
インナーワークライフ、　モチベーション、　リーダーシップ、　認知、　感情

［要約・感想］
すごく自分が普段思っていることに近い内容を書いてくれている。

１．感情と認知を分けてとらえるというよりも、同じ「人の精神活動」をそれぞれの立場から眺めているだけ。モチベーションも同じ。
そして、そのときそのときの情緒、気分・認知・パフォーマンスは一体となって捉えるべきもの。

２．さらには、仕事を通してのポジティブな感情（「仕事が楽しい」こと）が創造性、生産性、意欲、同僚間の協力（仲間意識？チームコンピテンシー？これだけ良く分からん）を引き出す。

３．上司に求められることは
A)　仕事を進捗させること（リーダーシップとマネジメント）
→　多分より行動的な言い方をしたほうが良い。Leading And Managing
B)　人間として尊重すること。


う～ん・・・・非常に参考になる。

働きがい調査 働きがいのある会社 「対話力」が強さの源泉

［タイトル］
働きがい調査　働きがいのある会社　「対話力」が強さの源泉

［著者］


［掲載］
日経ビジネス, 2008年1月28日号, pp.92-101, 2008

［アブストラクト］


［キーワード］
働きがい

［要約・感想］
結局何を感じていることに対して「働きがいを感じている」というラベルを貼っているのか。
個々で取りあえげられている人は
「自分で仕事を切り開く」
「新しいことに挑戦し、自分自身の成長を実感する」
ということ。

「仕事のやりがい」「挑戦の機会」「職場環境」「報酬」「仲間意識」など、働きがいは人によって異なる。

この記述がすべてを物語っている。

「働きがいのある会社」ランキング

［タイトル］
「働きがいのある会社」ランキング

［著者］


［掲載］
日経ビジネス, 2007年2月19日号, pp.106-115, 2007.

［アブストラクト］


［キーワード］
働きがい

［要約・感想］
一箇所引用。
「自分が休暇を取るときは、誰かに仕事をカバーしてもらわなければならない。そのことを考えて、同僚が休みを取るときは、みなが普通にフォローするようになる。これも、連帯感の醸成に一役買っている。」
・・・
一方で、「他人に迷惑をかける」ことへの申し訳なさもある。
その思いが強いと、周りにこういったことを頼めなくなる。ワークライフバランスの低下。
また、「頼めない」ことによって連帯感の醸成効果も享受できなくなる。

「他人に迷惑をかける」ことは確かにあるが、
それを考慮に入れつつ、各自の価値観ですべきこと、したいことは積極的に言っていったほうがいい。
「他人（自分の周囲）に迷惑をかける」以上に大切なこと、みなが共有していることに基づくこと。
また、迷惑を勝手に作らない。

働きがいは革新の母 2011年版「働きがいのある会社」調査

［タイトル］
働きがいは革新の母　2011年版「働きがいのある会社」調査

［著者］

［掲載］
日経ビジネス, 2011年2月7日号, pp.38-49　

［アブストラクト］

［キーワード］
働きがい、人材、採用、

［要約・感想］
読んでいて思ったこと
・2つのキーワードを上げている。「働きがいは入り口で左右される」「制度のたゆまぬ改変」

・まず一つ目について、「その会社にはどういう志向性をもった人が集まっているか」によって、その会社を「働きがいがある会社」という評価をもらえる会社にするために必要な施策が違っているのではないか。

・ヴェンチャーやソフト、メーカ系ならばイノベーションを志向するメンバが多く集まっているのだから、それを成し遂げられる、まさに「挑戦しがいのある目標が化せられる」「その目標（開発しようとする製品）が面白いと思える」「それを作り上げたときの楽しさ」みたいなものが利いてくるだろう。

・サービス業なら、「お客様からありがとう」といわれることに「幸せ」を見出せる人でなければならないのではないか。それが得られるように社員を導くことが必要。たとえばディズニーランド。

・インフラ系、公共団体系だとすると、・・・安定？？（苦笑）おいおい、仕事の本質とはつながって無いじゃん！仕事の内容ではなく、仕事の環境じゃん！！



・「制度のたゆまぬ改変」という点を展開してみる。

・社会環境は絶えず変化する。それに応じて、目標や社内制度を柔軟に作りかえる努力をし続けないとだめ。

・これらが陳腐化すると、会社としては競争力が失われていくだろうし、個人でみると、社会の中での相対評価として自分が関わっている仕事の価値が失われていくわけだから、働きがいを感じれなくもなる・・・ということか？。