被職業スティグマ意識と対処方略

［タイトル］
被職業スティグマ意識と対処方略

［著者］
上瀬 由美子, 堀 洋元, 岡本 浩一

［掲載］
社会心理学研究, Vol.26, No.1, pp.25-35, 2010.

［アブストラクト］
The present research investigated relations between percieved occupational stigma and their attributes, the coping strategies of those affected by occupational stigma, and the effects of perceived stigma on global and occupatinal self-esteem mediated by coping strategies. Data from 501 erspondents, a representative set of data stratified by age and gender, showd that (a) approximately 10% of the respondents perceived themselves as occupationally stigmatized, (b) low-income men, especially young or contigent workers, were apt to show awareness of their occupational stigma, (c) five coping strategies in particular (Re-evaluation, Group identification, Social comparison, Attribution of discrimination, and Disengagement) were common, (d) group identification positively enhanced occupational self-esteem in persons who perceived occupational stigma strongly. Lastly, the characteristics of the coping strategies and issues for further research were discussed.

［キーワード］
職業スティグマ, 被職業スティグマ意識, 自尊心,　対処法略

［要約・感想］
スティグマ
・・・人々（自分）の社会的価値を低下させる望ましくない属性。

職業スティグマ（Occupational Stigma）
・・・社会的価値を低下させる望ましくない属性のうち、特に現在その人がついている職業に関するもの。

被職業スティグマ意識（Perceived occupational stigma）
・・・自らの職業にスティグマが付与されていると感じ、そのことによって職業に関連して自らの価値が社会的に低められていると感じている意識のこと。

○研究を通じて全体としてわかったこと。
・まず手続きについて
被職業スティグマ意識は「ステレオタイプ脅威」と「スティグマ自覚」の２つの因子で測ろうとしたが、この２つの因子は因子分析でも抽出された。
ステレオタイプ脅威とは、自分の就いている職業についてステレオタイプが存在していて、それに基づいて自分の社会的評価がなされるのではないか、という不安・怖れ。
スティグマ自覚とは、実際にそのような評価がなされたという自覚。

・被職業スティグマ意識の高低を分けるために、この二つの尺度を用いてクラスタ分析をかけた。その結果、３つのグループに分かれた。さらに、この三つのグループの上記の２つの尺度に関しての分散分析から、両方の尺度とも、３つの群の主効果が有意であり、高低の傾向も両方の尺度で同じであった。このことから、このクラスタ分析にしたがって、被職業スティグマ意識の高低群を分けた。

・対処法略では、「（社会的）価値付け」「集団同一視」「社会的比較」「差別への帰属」「脱同一視」という５つの対処方略が抽出された。

・対処法略と被職業スティグマ意識の高低とで分析をかけると、被スティグマ意識が高いと、、「（社会的）価値付け」「集団同一視」「社会的比較」「脱同一視」が有意に高くなる。
　一方で、全体的自尊心、職業的自尊心を比べると、被職業スティグマ意識が高い群は低い群に比べ、有意に低い。

・パス解析からは、
→スティグマ自覚は職業的自尊心を低下させる。
→ステレオタイプ脅威は集団同一視を導き、集団同一視は職業的自尊心を導く。

・特に集団同一視に関わるパスから、他のスティグマへの対処法略と同様に、職業スティグマについても、集団のほかの成員と結びつきを強め、類似の職業に就く者と自分を同一視する方略が、ストレスフルな状況の対処に有効であることを示している。→要するに、同じ職業に就く人たちの「村」ができる。
なお、ここでの集団とは、「所属集団」ではなく「帰属集団」である。

・なんとなくと思うのは、個々で取り上げている対処法略というのは、態度であって、これらの態度の形成が、意図的に行われたのか、あるいは無意識的であっても、スティグマをうけたことによって促進されたことなのかはわからない。実際に論文でもそう指摘されている。

・スティグマ自覚やステレオタイプ脅威が高いと「価値付け」が高くなる、というのは不思議。認知的不協和？？

・なんとなく、「価値付け」と「自尊心」がどういう関係にあるのかは興味がある。

＊＊＊

なんとなく、「ステレオタイプ」というのがすごく会社を覆っている気がする。いや、会社だけではなく、社会全体でもそうだな。。。
ステレオタイプは、働きがいや誇りという概念と関連性を持った概念だとは思うな。

「誇り」の動機づけ機能と認知過程への影響—帰属意識と誇りの比較研究—

［タイトル］
「誇り」の動機づけ機能と認知過程への影響—帰属意識と誇りの比較研究—

［著者］
平田 謙次, 八原 忠彦

［掲載］
経営行動科学学会第2回年次大会発表論文集, pp.128-135, 1999

［アブストラクト］
誇りを持ちながら仕事できることは、個人と組織の双方にとって重要なことである。帰属意識が薄らぐなかで、現代のビジネスパーソンがどの程度「誇り」を持ちえているのかについて、質問紙調査（n=705）を行った。統計解析により、誇りの持つ動機づけとしての機能をしめすとともに、「誇り」と「帰属意識」を分類することを通して、その動機づき認知過程への影響を明らかにした。前者は、直接かかわりのあるものやコントロール可能な要素に、後者は外的なものやコントロールが困難な要素に影響を受けるという認知過程を示した。

［キーワード］
誇り、帰属意識、動機づけ、認知過程、積極的責任関与行動

［要約・感想］
ちょっと紙面の都合か、情報不足が否めない論文・・・。
というか、中身が怪しい論文。
実際、どうなの？？これ。
得られたデータからの考察が納得できない・・・。

とりあえず、論文の中身を整理してみる・・・。
１．誇り
経営学ではこれまであまり取り上げられてきていない。なので定義もはきりしない。

２．関連するであろう研究領域・・・誇りを「組織に対する誇り」と「職業や仕事に対する誇り」に分けるとすると、
○組織に対する誇り
→組織帰属・帰属意識（Loyality）、組織満足（Oragnizational Satisfaction）、組織関与（Organizational Commitment）
○職業や仕事に対する誇り
→キャリア形成（Career Development）、職業的アイデンティティ（Work Identity)、心理的契約（Psychological Contract）、仕事関与（Job Commitment）、自己効力研究（Self-efficacy）

３．研究の目的
「組織に対する誇り」と「帰属意識」との間の動機づけ機能の面からみた概念的違いを調べてみる。

４．この研究での誇りの定義
言葉でタラタラ書いてあるが、突き詰めて言えば、
「経営者の人柄」「経営者・役員の経営にたたる行動」「組織そのもの（理念、Visionなど）」「会社の内部体制（マネジメント、内部制度）」「仕事の内容（仕事の内容、方法、仕事のやりやすさ）」の５項目に対する「誇り」の強さ（１００段階。ただし、６０を最低合格ラインとするように教示）
実際にどんな文言でこれらに対する評定をさせているのかはわからない。ちょっと項目だけ見れば、経営者の人柄を誇りにできるんだろうか・・・？？会社の内部体制に誇りを感じるか？と聞かれて、質問の意味がわかるだろうか？？正直、こういう聞き方をされると、「誇りって何？」と思ってしまわないか？？

５．とりあえずの結論
同じ「組織に対して誇りがある」と答える人の中には、
　「自分の会社のことを本当に誇りに思っている人」
と、
　「単に自分の会社に帰属意識を持っているだけの人」
とがいる。そｌして、
今現在にの仕事に対する動機づけとの関係から、
前者は
「前者の場合には、組織に対しいて自ら積極的に関わり、責任を果たしていく姿が思い描けるが、後者の場合には、責任を組織ないしは経営層へ依存もしくは転換する傾向がある」
とのこと。

う〜ん、、、、、
まあ、誇りの概念のレビュー結果を多少なりとも最初の方で示してくれている点くらいは評価しようか・・・。

モチベーショナル・リーダーの条件

［タイトル］
モチベーショナル・リーダーの条件

［著者］
デイビッド C. マクレランド、デイビッド H. バーナム

［掲載］
DIAMOND　ハーバードビジネスレビュー編集部監訳：新版　動機づける力　モチベーションの理論と実践, pp.175--210, 209

（日本語原典）Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2003年4月号

（英語原典）
David C. McClelland, David H. Burnham: "Power Is The Great Motivator", Harvard Business Review, July, 1970.


［アブストラクト］
優れたマネジャーの条件とは何か。
マネジャーの欲求パターンを分析することでこの根元的な問いへの答えを求めた。
その結果、組織全体の利益のためにその権力を行使したいという欲求を抱く「組織志向マネジャー」こそ
マネジメント効果が高いことが判明した。
このようなマネジャーは、部下に責任と権限を与え、組織目的を明確にし、チーム・スピリットを醸成する。
逆に、己の成功に走ったり、八方美人を振る舞ったりすると部下のコミットメントが損なわれてしまう。
(ハーバード・ビジネス・レビュー 2003年4月号より）

［キーワード］
動機傾向、権力動機、達成動機、親和動機、マネジメント・スタイル

［要約・感想］
一見すると達成動機が一番望ましく、権力動機は他者を支配し服従させることを欲することをいうような印象を持ってしまう。自分もそう。
でも、この本を読んでみて、ちょっと違うのではないか、ということがわかった。

達成動機は、あくまで上昇志向をもっているかどうか、まさに「成果を上げる」ということへの欲求をもっているかどうかということ。
一方で、権力動機は他者に影響を及ぼす、そのように振舞うことへの欲求。

マクレランドの調査方法を振り返ってみれば、これらが何を言っているのかよく分かる。逆に、調査方法を知らないままこれらの言葉面だけを受け取ってしまうと、大きな誤解を招く。

マクレランドの調査方法は、マクレランドの別の原著から整理すると・・・
マクレランドは、写真を見せて、その写真に好きなストーリを作るように被調査者に指示する。そうして出てきたストーリは、その本人がどのようなことを考える傾向性を持っているかを表す。達成に関するストーリを描いたのならば、その人は達成というものを志向した物事の考え方をする、ということ。他者に影響を与えることに関するストーリを描いたのならば、その人は権力というものについて考えやすい傾向を持っているということ。
なので、マクレランドのいう「動機」とは、その人の生き方・行動の仕方がどういう傾向・志向性をもっているか、ということである。
（おそらく、こういうことから原著の翻訳においては「動機傾向」という言葉が使われているのだろう）

さらには、本書の終りの方（207ページ）にも有るように、以下のような質問が成される。
・マネジャーが以前よりも成績や効率を向上させることについてどのくらいの頻度で考えているのか（達成動機）
・他者と友好的な関係を確立し、維持することについてどのくらい考えているのか（親和動機）
・他人を動かし、影響を与えることについてどの程度考えているのか（権力動機）

このことから、権力動機を持っていることと、「権力を振りかざして支配的・強権的にふるまう」ということとは別の話。権力動機がなければそういう振る舞いはでない、ということは言えるだろうが、権力動機を持っているからといって、そういう振る舞いが必ず起こるということではない。
むしろ、権力動機が低く、達成動機が高いひとは、自分自身の達成だけを志向する人、一匹狼的な人、ということになるだろうし、親和動機だけが高い人は仲が良いという点だけにしか着目しない人、ということなる。

権力動機が悪さをすることもあろうが、優れたマネジャーであるための必要条件として権力動機は求められる、ということである。

もちろん、本書では、権力動機が悪さをするパターンへの手当てとなる概念として「自己抑制」という概念も必要条件として加えている。
これが足りないと、権威主義的に走るが、これがあると、社会的に品のないことをしなくなる。社会に目を向け、その上で、人を動かせられるように振舞う。

MBO失敗の本質

［タイトル］
MBO失敗の本質

［著者］
ハリー・レビンソン

［掲載］
DIAMOND　ハーバードビジネスレビュー編集部監訳：新版　動機づける力　モチベーションの理論と実践, pp.103--139, 209

（日本語原典）Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2003年4月号

（英語原典）
Harry Levinson: "Management by Whose Objectives?", Harvard Business Review, July, 1970.

［アブストラクト］
「目標管理制度」（ＭＢＯ）はほとんどの組織で導入されているが、単にマネジャーのプレッシャーを高めているだけ、目標シートも所詮は画餅にすぎないといったマイナス面が現場から指摘されやすい。
その背景には、業績評価指標を過剰に重視したり、組織と個人の目標が乖離したりしていることがある。
本稿は、ＭＢＯを効果的に実践するための３条件、そして、前提として踏まえておくべき３要素について解説する。

［キーワード］
MBO、モチベーション

［要約・感想］
MBOが形骸化するのを頻繁に見るにつけ感じていることをまさに言葉に表した論文。

MBOの有るべき姿とは、あくまで「本人がどのような自己実現を成したいのか」と「会社がどのような成果を出して欲しいのか」とを融合し、双方に納得感を持ってもらうようにすること。

しかし実際には、「本人がどのような自己実現を成したいのか」という視点が欠けたMBO制度が多く、そもそも自己目標シートを書くこと自体が負担感を増大させてしまっている。

そもそも
MBOを導入する前には、次の三つのことを抑えておくことが必要！
（１）　理想自我の理解・・・人は本質的に「理想的な、あるべき自分の姿」を無意識に描いている、ということを理解する。
（２）　部下による自己検証・・・「自分とはこういう人間である」ということをメンバに自覚させる。
（３）　上司による自省・・・徹底した自問自答を繰り返す。怒りや失望を感じたとしても、部下に批判的な態度を取るのではなく、自分自身の失望感を表明するのにとどめたり、なぜ、そうなったのかを徹底的に考える。そうすることで建設的な関係性を確立できるようになる。

ミクロレベルの社会知デザインの実現方法論

［タイトル］
ミクロレベルの社会知デザインの実現方法論

［著者］
西田　豊明

［掲載］
第55回システム制御情報学会研究発表講演会講演論文集, pp.13-20, 2011.

［アブストラクト］
Research on social intelligence design aims at understanding and augmentation of social inteliigence resulting from individual interlligence to solve problem and learn from experiences. After a brief description of the histroy of its development, this tutorial describes the framework of social intelligence design research that encompasses defferent levels of granularity and varying research interests ranging from analysis to synthesis. It will then focus on the social intelligence research at the micro level and show how it is investigates.

［キーワード］
社会知、エージェント、

［要約・感想］
問題解決行動は、行動主と社会との共同作業である。
そのような前提に立って、
行動主が、社会という存在を自覚し、他者との社会的な関係を構築し、利用することによって種々の問題を解決する能力を、「行動主の社会知」という。
一方、社会全体として、問題を解決し経験から学習する能力を「集団の社会知」と言う。

このような社会知というものについての研究の展望がなされている。
その後、「ミクロレベルの社会知」に着目した研究の紹介がなされる。
要するに
人と人との会話の中で取り交わされる言語・非言語情報を分析し、
その結果をもとにエージェントを組む
という流れ。

正直、イマイチよくわらからない。
チュートリアルの講演論文なので、これ以上は期待できない部分もあるが。。。

「社会知」という大仰なテーマと、やっていることがロボット開発である
という点とのギャップが大きすぎる。
エージェントを合成をすること自体はあくまで方法にすぎなくて、
目的は「会話行為の数理的モデルの構築」（エージェントはそのモデルの実証実験をするためのツールとして作っている）ということなのであればわかるのだが・・・。

そのほかの部分（協調作業、コミュニティ）はまだわからなくはないのだが、、、
（といいつつ、それらの研究も紹介されているわけではないので、わからんが・・・）

組織健全度のモニタリング方法に関する研究

［タイトル］
組織健全度のモニタリング方法に関する研究

［著者］
本澤 卓司, 小松原 明哲, 野村 晃, 小野寺 順, 青沼 新一

［掲載］
JR EAST Technical Review, No.35, pp.26-29, 2011.

［アブストラクト］
安全性を継続的に向上させていくためには、リスクおよびその要員を把握しておく必要がある。そのためいは、組織として、「安全面から健全かどうか」「よい方向に向かっているか悪い方向に向かっているか」などを継続的にモニタリングできている必要がある。
　本研究では、この仕組みを「組織健全度のモニタリング」とし、その有効な評価視点は「安全に関わる取り組みにの状態を通じての診断」であることを示して診断の枠組みを整理した。次に、この視点を元に、使者の非現業社員を対象に質問紙調査を実施した。その結果をフィードバックし意見交換を行ったところ、「日ごろ感じている課題を定量的に示せた」などの評価が得られ、「安全に関わる取り組み状態」を診断する方法についての可能性を得ることができた。

［キーワード］
安全マネジメント、診断方法、組織心理学、安全文化

［要約・感想］
組織健全度モニタリングとして、「事故・事象の発生率」や「安全活動の回数」など、その時々の「状態」を計測することは従来からなされているが、より重要なのは、「組織としてこれらを継続的に向上させる、あるいは維持させる仕組みが構築されているか」という点であり、それを含めた計測をしなければ、組織の健全度は計れない、という指摘は確かに的を得ている気がする。

ただ、実際に組織健全度としてどのような評価をしたのか、という点についてはこの資料からはよく分からなかった。

知識労働者のモチベーション心理学

［タイトル］
知識労働者のモチベーション心理学

［著者］
テレサ M. ｱビール、スティーブン J. クラマー

［掲載］
DIAMOND　ハーバードビジネスレビュー編集部監訳：新版　動機づける力　モチベーションの理論と実践, pp.65--99, 209

（日本語原典）Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2008年 03月号

（英語原典）
Teresa M. Amabile, Steven J. Kramer: "Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance", Harvard Business Review, May 2007 85(5):72-83.

［アブストラクト］
知識労働において、仕事のやりがいなどの内発的要因は、金銭によるインセンティブよりも重要であることは、理論と実践の両面から長らく支持されてきた。しかしその具体的なメカニズム、すなわち社員は仕事をしながら何を考え、どう感じているのか、それが成果にどう影響しているか、本格的に注目したのは本稿が最初である。二三八人のプロフェッショナルに、プロジェクト期間中の日誌を記入してもらい、蓄積された一万二〇〇〇件近くのデータの分析によって、「インナー・ワーク・ライフ」（個人的職務経験）が社員のみならず、企業のパフォーマンスにも大きく影響していることが明らかになった。
（ハーバード・ビジネス・レビュー　2008年 03月号より）

［キーワード］
インナーワークライフ、　モチベーション、　リーダーシップ、　認知、　感情

［要約・感想］
すごく自分が普段思っていることに近い内容を書いてくれている。

１．感情と認知を分けてとらえるというよりも、同じ「人の精神活動」をそれぞれの立場から眺めているだけ。モチベーションも同じ。
そして、そのときそのときの情緒、気分・認知・パフォーマンスは一体となって捉えるべきもの。

２．さらには、仕事を通してのポジティブな感情（「仕事が楽しい」こと）が創造性、生産性、意欲、同僚間の協力（仲間意識？チームコンピテンシー？これだけ良く分からん）を引き出す。

３．上司に求められることは
A)　仕事を進捗させること（リーダーシップとマネジメント）
→　多分より行動的な言い方をしたほうが良い。Leading And Managing
B)　人間として尊重すること。


う～ん・・・・非常に参考になる。